新任管理者

角色转身篇

一、新经理如何克服转型困难

1、减少背上的猴子：建立授权意识

• 和组员明确授权任务的目标、截止时间、奖惩机制、管理者支持、沟通频率

2、赢得信任，让组员信服你

• 处理好和老同事的关系 ：适当保持距离；释放善意；不要急于变革强行改造原有的工作方式
• 为团队成功创造条件 ：规划速赢项目，解决团队困扰很久的问题；为团队获取资源，增加团队曝光机会

3、建立横向关系，促进高效合作

• 用 ICDM 方法建立互惠关系：识别关键人员—多接触（非正式沟通）—在接触中发现对方需求—提供支持，建立互惠

二、新经理的关键职责和能力

• 自我驱动 ：自我驱动成为合格的管理者：对自身职责、工作重心、工作方式的变化有清晰认知；驱动领导力和管理技能提升
• 团队领导 ：领导团队的对内/对外协作：打造团队（选拔/分工/协调/指导/激励）、带教组员、高效协作（横向纵向协作提升工作效率）
• 高效执行 ：承接并高效执行公司战略/团队目标：绩效管理、计划执行、问题解决

三、管理者的时间管理法

1、时间管理三步法

• 任务分类 ：每日工作清单，归纳到时间管理四象限（重要/不重要、紧急/不紧急）
• 估算时间 ：坚持要事第一，A 类事务安排 20-25%时间、B 类事务安排 65-80%时间、C 类事务少于 15%时间或授权出去、D 类事务不安排时间
• 反思评估 ：哪些没有完成？未完成的转移到什么时候？各项任务实际花了多少时间？是否浪费了时间？今后如何避免？

2、时间管理四象限法

• 注意： 立即处理 重要紧急的事务，但是要花更多时间 优先处理 重要不紧急的事务，防止这类事务演变成重要紧急，导致陷入持续”救火”的境地

3、处理日常干扰的方法

• 面对意外来访 ：询问对方需要多长沟通时间：短时间—说明能给对方多长时间；长时间—另外约个时间交流
• 应对各种临时电话 ：明确谈话目的，控制谈话时间；随时把话题拉回到所需讨论的主题上；复述谈话要点，确定达成共识，避免无效沟通

打造团队篇

一、高产团队的修炼秘籍

1、组建期（怀抱憧憬、渴望了解彼此、对目标角色流程陌生、依照指示完成目标）

• 领导方式和关注点 ：指令式；关注任务本身
• 管理要点 ：明确团队目标职责、建立标准流程和行为规范、提供技能培训

2、动荡期（意识到理想和现实的差距、压力较大、人际关系紧张、出现小团体）

• 领导方式和关注点 ：教练式；关注任务+关系
• 管理要点 ：展示权威、再次确认目标职责、优化工作流程、化解矛盾、消除小团体、建立行为规范

3、规范期（凝聚力逐渐形成、试图回避分歧）

• 领导方式和关注点 ：支持式；关注关系
• 管理要点 ：鼓励多元意见、把决策权逐渐移交给团队、关注团队自我管理能力、提供支持辅导

4、高产期（自我管理、关系融洽、相互支持）

• 领导方式和关注点 ：授权式
• 管理要点 ：把问题解决的自主权交给团队、发现/消除自满情绪、关注团队发展态势准备迎接新挑战

二、4 步 Get 面试技巧

1、明确候选人画像

• 硬性条件 ：工作所需必备技能等
• 软性条件 ：能力、价值观（企业价值观&岗位价值观契合度）、兴趣。隐形素质需要重点挖掘。

2、设计面试题目

• 行为事件面试法+STAR 法则
• 捕捉候选人以往经历里面的关键挑战，作为提问的切入点；将要考察的能力”行为化”，就具体的行动，请候选人提供实际案例

3、判断回答并追问

• STAR 原则 ：情景/背景、任务、采取的行动、结果
• 需要不断追问候选人，甄别候选人的回答是否完整包含 STAR 四个模块，确保判断结果的可靠性

4、汇总面试结果

• 结构化面试打分表，对候选人进行综合评估；综合其他面试官的看法，避免误判
• 根据情况可进行候选人背景调查，核实候选人面试过程中给出的信息

5、如何了解价值观和兴趣

• 采取一个切入点，比如过往的职业转折、离职原因、对应聘岗位的看法，然后再结合 STAR 原则深入探寻

三、识别团队角色，因才施用

1、如何因才施用？

• 观察员工行为、识别团队角色、根据角色特点进行分工管理

2、九种团队角色的特点及适合的工作

角色	适合的工作
鞭策者	有挑战性、开拓性强的工作
外交家	对外建立关系/谈判/获取信息类工作
协调者	调配资源、跨部门协同类工作
智多星	发挥创造力的工作
审议员	权衡利弊类项目/工作
执行者	明确的目标、少变化类工作
凝聚者	处理人际关系
完成者	把控质量、重细节、时间充裕
专业师	研究类、精力专注类工作

四、因人而异的激励

1、常见的激励误区

• 忽视个性化需求，一刀切的激励
• 认为物质激励才有效，忽略非物质激励
• 激励要分类，马斯洛需求层次理论：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求

2、有效的激励措施

• 表达认可 ：①要具体（借助 STAR 原则，强化积极的行为）；②要及时，趁热打铁；③发挥团队的力量，在团队成员之间建立相互认可和感恩的文化（人气卡片、徽章）
• 给予个性化激励 ：因人而异、因时而异，主动询问组员想要获得什么、再研究可行性决定采取哪些措施
• 提供成长和发展的机会 ：721 法则。70%成长来自挑战性的任务和工作实践、20%成长来自于和他人合作及从中得到的反馈、10%来自课堂和书本学习。内部提供多元化发展机会（平行换岗、轮岗等）

带教下属篇

一、Will-Skill 矩阵盘团队

1、意愿-技能矩阵

• 高意愿-低技能 ：员工有很高的热情和意愿完成任务，但不具备完成任务的能力，因此任务完成的不理想
• 低意愿-低技能 ：员工容易游离于团队之外，甚至降低团队士气
• 低意愿-高技能 ：员工往往能很好的完成职责内或者自己感兴趣的工作，对额外的工作任务或兴趣之外的没有积极性，执行时讨价还价或打折完成
• 高意愿-高技能 ：员工往往对自我成长很看重，愿意接受重要的、有挑战性的任务，实现自己的价值

2、针对不同类型团队成员的带教方法

• 监督命令（低意愿-低技能） ：①由易到难，循序渐进；②明确期望和目标；③提供培训或资源；④提示任务过程中需要注意的点；⑤适时反馈，适当鼓励
• 指导（高意愿-低技能） ：①适当减少控制，允许犯错和学习；②明确期望和目标
• 激励（低意愿-高技能） ：①鼓励充分发挥自己的技能带来更出色的表现；②了解缺乏动力的原因，针对性解决
• 授权（高意愿-高技能） ：①明确目标，让其决定何时需要我们参与以及我们应当如何参与；②追踪关键节点进度；③遇到阻碍提供支持；④对其成就进行表扬

二、如何有效授权

1、授权常见误区

• 随意授权 ：没有考虑组员的能力、经验和意愿随意授权，导致效果不佳
• 对被授权人缺乏信任 ：担心对方做不好，搞砸了，因此过度过问、甚至自己重做一遍
• 缺少监控和反馈 ：错把授权当成弃权，对所授权的事情不加以掌控，造成损失
• 不给资源和支持 ：没有给组员争取相应资源和支持，导致工作无法推进

2、适合授权和不适合授权的工作

• 适合授权的工作 ：不紧急也不重要的工作；流程简单的工作；员工已具备相关技能的工作；员工擅长而管理者不擅长的工作
• 不适合授权的工作 ：涉及公司机密的工作；重大决策；上级认定你亲自完成的工作；人事任免/奖惩/绩效管理类

3、有效授权四部曲

• 选对事 ：对我们相对不重要、占用时间过多的事情授权给组员；留出精力专注更加重要的决策和管理工作、难度工作
• 选对人 ：从经验技能、意愿、责任心来衡量适合相应工作任务的人员
• 定计划 ：①结果：员工需要达到的结果目标/截止日期/最终交付物；②资源支撑：员工需要哪些资源支撑；③惩罚机制：做的好和不好的后果是什么；④沟通反馈的频率和时间节点
• 给反馈 ：①过程反馈：过程中根据员工经验能力，适时给与反馈和监督；②事后复盘：事后和员工复盘，帮助员工改善和提升

三、如何通过反馈做好辅导

1、反馈的常见误区

• 辅导过于细致 ：对员工辅导过于细致严密，步步把关，追求完美主义，导致对方感到约束、压抑、甚至抗拒
• 凡事亲力亲为 ：认为辅导对方浪费时间不如自己重做一遍，导致对方失去锻炼和提升的机会
• 把辅导变成较劲 ：忽略员工对岗位的热情和兴趣度、匹配度，一味地辅导想让对方提升改变，对于人岗不匹配，要学会适当”放弃”，选择大于努力

2、有效反馈的方法

• BIG 反馈法 ：①Behavior：说出员工的行为事实，避免”总是”、“经常”这类主观、以偏概全的词；②Impact：说出这个行为对周围人/事的影响或作用；③Consequence：说出这个行为如果持续发生会对本人、周围的人和事所产生的长期影响
  • 注意：不指责对方；说出客观事实行为；聆听员工反馈，避免误会
• 非暴力沟通法 ：①说出我的观察；②说出我的感受；③说出我的需求/期望；④我对对方的具体要求是什么，期待他采取什么具体行动

四、用 GROW 法辅导员工

1、GROW 模型四个维度

• 目标（Goal）、现状（Reality）、方案（Options）、行动或决心（Will）

2、主动型对话和被动型对话

• 主动型 ：员工主导，他已经意识到自身的问题或需求，并愿意承担完成目标的责任
• 被动型 ：由管理者主导，员工尚未意识到问题的存在，或不愿意承担相应的责任，或者两者兼而有之

3、GROW 在主动型对话的运用

• 同理倾听 ：帮助员工反思自身想法，深入思考根本问题
• 明确对方目标 ：通过提问，明确对方想要完成什么目标，确保目标清晰、可衡量、可实现
• 梳理现状 ：帮助梳理现状，确保真实、全面、准确
• 方案呈现 ：不断追问，启发式提问鼓励对方想出尽可能多的方案
• 给出建议 ：“询问许可”来分享我们的建议，把责任归属员工
• 明确行动计划 ：确保员工行动计划可行性、也可以询问他们可能遇到的潜在障碍，帮助消除干扰因素，增强完成目标的决心

4、GROW 在被动型对话的运用

• 解释目的 ：让员工放下防卫心理，意识到自身问题
• 明确对方目标 ：通过承认是我们自己被问题困扰，来减少员工不安全感，提高对方沟通意愿
• 梳理现状 ：认可员工价值，表达对他们尊重，同时真诚地分享我们的理解，来引导员工思考现状
• 方案阶段 ：不断追问”还有什么”鼓励思考尽可能多的方案；不做批判；给出我们的建议和看法，将责任归属员工
• 明确行动计划 ：确保员工行动计划可行性、也可以询问他们可能遇到的潜在障碍，帮助消除干扰因素，增强完成目标的决心

高效协作篇

一、高效组织会议

高效组织会议的四大原则

• 制定会议规则 ：会议规则一般可以包括会议中的一般性规则，会议中各个角色相应的行为规范，还可以有违反规则的小惩罚措施
• 充分会前准备 ：在会议前，组织者应该确保参加会议的人提前认真了解会议内容，仔细阅读会议材料，做好前期沟通
• 明确目标议程 ：明确会议目标，在会议中严格遵守会议议程，保证会议聚焦主题，管理好会议时间
  • 会议小工具”停车场”：设立一个会议”停车场”，记下值得讨论、但未包含在本次会议预设中的议题或观点，再另行安排时间讨论
• 会议追踪执行 ：会议的共识需要团队成员共同分解目标和执行落地。会后，应当整理会议纪要，把工作任务分配到人，让大家动起来

二、管理并化解协作中的冲突

1、冲突的发展阶段

• 第一阶段-微妙阶段 ：在合作了一段时间后，双方因为彼此目标不同，不能完全和对方同步，关系开始变得微妙
• 第二阶段-紧张阶段 ：双方压力值增大，攻击性显现的阶段，一般会出现一个警告信号。如果管理者能及时觉察并干预，就有可能将冲突爆发的可能性降到最低
• 第三阶段-危机阶段 ：个人攻击性明显提升，双方正式进入敌对状态。这个阶段到冲突爆发的速度非常快
• 第四阶段-冲突阶段 ：双方压力值升到最大，敌意达到顶峰，关系岌岌可危，一旦出现引爆事件，就会导致冲突正式爆发。这个阶段需要管理者对问题根源进行深入分析，形成双方都能认可的解决方案

2、如何化解冲突

• 第一步-先处理情绪 ：冲突成员大致会经历愤怒→委屈→释放→平复四个情绪阶段。给到的情绪消化时间越长，成员就越有可能恢复平静
• 第二步-ANBES 利益沟通引导和解 ：组织内的冲突，多数由于冲突对方利益受到挑战
  • 目标（Aim） ：双方各自要达到的境地或标准，直接决定双方的行动和压力程度
  • 需求（Needs） ：双方各自需要对方为自己做什么、提供什么，来辅助自己达到目标
  • 底线（Bottomlines） ：双方各自不能失去的部分，一旦触及，会导致极大的不安全感
  • 交换（Exchange） ：拿出来辅助对方达到目标的资源或手段，双方和解的关键
  • 方案（Solution） ：双方达成共识的解决方案
• 第三步-持续跟踪 ：双方达成和解后，管理者还要追踪冲突成员的状态，以确保沟通共识的方案能够真正推进，帮助成员从敌对中走出来

三、如何进行有效的跨部门沟通

1、跨部门沟通的六大步骤

• 明确沟通目标
• 梳理情况
• 思考沟通方案
• 实施沟通对话
• 检查沟通结果
• 明确下一步行动计划

2、跨部门沟通的关键基础

• 倾听技术 ：同理心即能够体会他人的情绪和想法、理解他人的立场和感受并站在他人的角度思考和处理问题的能力
  • 3F 模型 ：Fact—事实；Feeling—感知；Focus—聚焦
• 提问技术 ：提问能够帮助我们收集资料，发掘需求；引导谈话，鼓励参与；检查双方理解程度，改善沟通
  • 封闭式问题的特点及应用场景 ：
    • 可以用”是”或”不是”、“能”或”不能”来回答
    • 容易回答，没有压力
    • 检查双方理解程度
    • 可以用来把谈话引向你想谈的话题或问题
  • 开放式问题的特点及应用场景 ：
    • 不能简单用”是”或”不是”来回答
    • 对答案没有引导性
    • 用于挖掘出想法和需求
    • 鼓励详细说明目的、需求、愿望和问题
    • 允许各种各样风格迥异的回答
    • 促进自我发现
• 表达技术 ：能简明、有效的交代自己的意思，又能清晰地了解别人的用意，就拥有最好的机会
  • 如实描述事实，不要带任何批判地告诉对方发生了什么
  • 描述自己的感受，并解释产生感受的原因
  • 聚焦真正的意图，说出自己的具体请求

四、向上沟通：从高效汇报开始

高效汇报三步法

• 明目的 ：在正式汇报前，我们需要思考：向谁汇报？TA 最关心什么？
• 立结构
  • 金字塔原理 ：
    • 结论先行：将你的结论或建议放在最前面
    • 以上统下：每一层次的论点必须是对下一层论据的总结概括
    • 归类分组：将论点中相同类别的内容归为一组，让每一组的论点属于同一逻辑范畴
    • 逻辑推进：每组中的论点必须按逻辑顺序排列
  • 向上汇报的汇报思路 ：
    • 列出整个汇报的中心思想
    • 列出能够支持结论的论据
    • 分门别类，放入素材
• 讲方法
  • 换位思考：站在上级的角度思考问题，可以帮助我们更好的理解上级的处境，TA 所面对的主要问题及需要我们做些什么
  • 了解上级的风格、类型
  • 把握汇报时机：提前做好时间规划，保证汇报正常进行

绩效管理篇

一、绩效管理与目标制定

绩效管理 PDCA 循环

• Plan 绩效计划、Do 绩效实施、Check 绩效考评、Action 结果应用

绩效目标设定要点

• 与组织战略目标一致 ：企业战略总目标比较抽象，而团队绩效目标具有直接指向作用，帮助团队成员拧成一股绳
• 重视和团队成员的沟通 ：由上到下的绩效制定单向过程不利于激励团队成员，在最初制定绩效目标的时候，让团队成员共同参与
• 避免过分强调目标到人 ：过分强调目标到人使得成员更注重个人表现，难以形成真正意义上的团队，设定个人目标的同时，要将其与团队总绩效目标挂钩，每个人都需要为团队总目标负责

SMART 法则制定目标

• S ：明确具体
• M ：可衡量
• A ：可实现
• R ：相关性
• T ：时限性

二、绩效跟踪和评估

如何避免新晋管理者在绩效评估中由于一些心理因素产生的偏见，使得绩效评估结果缺乏客观性

• 避免”刻板印象”

  • 刻板印象：对各类人有一套固定的看法，并以此作为判断对方的依据
  • 通过 STAR 法则减少刻板印象在绩效评估中的干扰：情景背景（事件如何发生的）、目标（员工为什么要这样做）、行动（员工采取了哪些行动）、结果（行动结果如何）
    • S - Situation (情景/背景)
    • T - Task (任务)
    • A - Action (采取的行动)
    • R - Result (结果)

• 避免”晕轮效应”

  • 晕轮效应：指的某个特别突出的特点或品质，掩盖人们对对方其他品质和特点的正确了解的错觉现象
  • 减少晕轮效应的干扰：通过运用绩效评估对比法，对比不同员工在同一绩效指标下的表现和结果

• 避免”近因效应”

  • 近因效应：指的人们识记一系列事物时对末尾部分的记忆效果优于前、中部分的现象
  • 减少近因效应的干扰：缩短评估时间周期，或者设立关键工作周期观察记录表，记录不同时间的表现

三、让棘手的绩效面谈不再难谈

面谈准备工作

• 面谈成员的相关信息 ：回顾目标和标准、分析实际绩效表现、对比绩效完成情况、思考未来绩效目标的制定
• 面谈场所和时间 ：提前约好时间、环境注意安静和私密性
• 管理者的态度和定位 ：注意被面谈者特征，正确摆正自己的态度和定位

汉堡式面谈流程

• 鼓励并表扬：营造良好面谈氛围
• 分析绩效并提出如何改进
• 给予肯定和支持：包含言语的支持

四种棘手面谈情况

• 态度冷漠型员工 ：运用 BEST 法则挖掘员工热情：①描述行为、②解释后果、③征求建议、④畅想未来
• 抱怨型员工 ：承认员工情绪，但不可认同抱怨内容，提出异议，并明确未来改进方向
• 情绪抵触型员工 ：归责而非指责，运用开放式提问，比如 5W1H，引导员工思考，去除沟通障碍，明确责任绩效，解决问题
• 情绪愤怒型员工 ：冷静对待，不要被对方传染情绪，控制好情绪和氛围，在面谈中保持态度平和诚恳，解决绩效问题

四、绩效提升三步法

绩效分析

• 明确个人绩效差距，找出差距存在原因；利用难易+重要程度二维矩阵，对绩效提升点进行适当取舍，制定阶段性提升计划
• 利用 EME 分析法寻找差距原因：包含员工自身（知识经验能力态度）、管理者自身（辅导激励的意识和方法）、外部环境（氛围机制）因素

提升措施的选择

• 明确奖惩激励制度，强调奖惩绩效的临界点，比如员工没有实现目标，将会面临内部调整的后果和风险
• 提升指标：明确完成期限、方法工具支撑、主管需要完成什么、员工需要完成什么

提升措施的实施

• 提升计划制定 ：充分探讨，个人绩效提升计划内容包含：个人基本情况、个人绩效差距、个人期望达到的绩效目标、提升措施、考评日期等
• 提升计划的实施和反馈 ：通过阶段性沟通和支持，助力员工实现计划目标；中途效果没有改善，管理者需要反思绩效提升计划的有效性

计划执行篇

一、将目标分解为任务

目标分解的前提

• 确立目标、符合 SMART 原则，注意事项：目标切实可行；不管对总目标还是分目标都要进行考核；管理者不断反思总结持续改进

将目标进行分解

• 确定重要里程碑 ：将目标在纵向和横向或者时序上分解到各层次、各部门、以及具体责任人
• 将里程碑分解成任务清单
• 准备所需资源 ：花时间想想是否具备完成每项工作所需的资源
• 跟踪进度，定期考核，更好激励员工

二、统筹团队资源，监督计划落地

分析项目所需的资源

• 列出资源清单，区分日历资源和非日历资源 ：日历资源：需要在特定时间段内可用性的资源；非日历资源：与消耗的具体日期关系不大的资源
• 资源的可用性和工作量 ：用甘特图做资源管理，让参与者估算工作量；在计算资源可用性时，要根据实际情况，扣除日常工作中的中断和干扰时间、常规的办公室活动占用时间比如开会、以及法定节假日
• 资源规划是一个反复循环的过程 ：无论工作量计算的多仔细，一旦发生意外紧急事务，这个计划会发生变动，甚至需要推倒重来
• 监控项目进度 ：定期开展项目进度会议，识别风险阻碍；项目复盘会：总结经验吸取教训，沉淀项目经验

三、应对不确定性，如何使命必达

敏捷管理

• 强调在项目执行过程中持续地根据用户反馈和需求优先级来发布新版本，不断进行迭代
• 注重员工之间的互动合作，以目标为导向，更关注最终产出，而不是严密的过程管理（比如繁琐的文档等）；鼓励员工拥抱变化

小步快跑，快速迭代

• 敏捷管理核心在迭代，每次迭代为一个冲刺阶段；频繁的迭代更容易应对变化和不确定性

迭代冲刺规划

• 敏捷管理将庞大复杂的项目拆分成一个个小的连续性片段，设定一系列冲刺周期（一般为 1-4 周）的迭代来完成产品设计和开发

冲刺评审会和每日站立会议

• 冲刺评审会 ：团队向客户展示该冲刺阶段的成果，并收集客户的反馈，会议尽量控制在 1h 内
• 每日站立会议 ：每位成员汇报昨天完成了哪些、今天计划完成哪些、目前遇到哪些障碍、如何解决，控制在 10-15min 内；个别其他事项需要沟通则另外组织会议

一些注意事项

• 每个冲刺阶段，确保团队设定并且团队成员理解了该阶段的目标、以及判断成功与否的标准，确保每个成员协同一致；不要设定分析太高或太多位置的工作，不要高估团队速度
• 所有工作任务按照优先级、关联顺序进行排列，充分沟通
• 每个冲刺阶段结束后，进行反思总结，吸取教训、倾听员工心声
• 一个项目团队最好不要超过 20 人，成员太多，最好进行团队分割

问题解决篇

一、培养敏锐的问题意识

问题意识

• 指的做任何时期，都要有敏锐的观察力，能够察觉工作和周边环境变化，及时应对

如何培养问题意识

• 心态 ：保持空杯心态，不要沉迷过去的成功，怀着归零、谦虚的心；以当前成功的证据为起点，挖掘背后的数据信息，发现潜在问题
• 洞察力 ：多走到一线现场去看看，多和团队成员沟通；关注”奇点”，即工作中偶发或反常规的事情，预判未来可能存在的隐患和风险
• 倾听 ：倾听客户的声音：①开放式提问、调查性问题使用 5W1H 提问法、量化性问题；②适当保持沉默；③适时复述
• 识别最亟需解决的问题 ：短期内解决团队当前阻碍目标达成、工作情况中的问题、规划解决团队应该达到或者理想中的工作情况

二、剖析问题的根源

5WHY 法

• 定义 ：通过对问题连续追问 5 次，探究其根本原因的方法，避免陷入主观的假设或者逻辑陷阱
• 别让提问成为无意义的挑战，不要批评指责对方
• 提问的穷尽性 ：也许在某些中间环节能够找到解决方案，但是不要急于下结论
• 侧重深挖内部可解决的原因 ：优先考虑可控、可改变的因素；短期内无法解决的记录在一旁，寻求 leader 或者其他部门同事支持

鱼骨图法

• 5WHY 适合线性追问问题的根源，鱼骨图强调对问题的全局思考
• 第一步 ：确定需要分析和界定的问题，写到”鱼头”处
• 第二步 ：确定影响该问题的关键类别，填写到鱼骨图的”大骨”
• 第三步 ：讨论导致问题出现所有可能原因，填充鱼骨图的”小骨”
• 第四步 ：筛选总结其中相对重要的因素，归纳问题的根本原因

三、高效形成问题解决方案

促进解决方案产生的头脑风暴法

• 明确清晰的主题 ：主题尽可能具体，一般只讨论 1 个主题
• 一次表达一个想法 ：鼓励畅所欲言，要预留时间给其他人发言
• 不做评判 ：参与者不要对任何建议给出评判，这会左右其他人的思维，限制创造力
• 以量求质，组合意见 ：把想法都结合归并到一起

方案评估和决策

• 整理头脑风暴后的所有想法，通过问题评估维度来评估所有想法，并对想法进行分类
• 核实信息后，整合所有想法，得到一份短列表
• 为短列表中每个方案制定详细评估表，帮助最终定夺

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总结

本手册涵盖了新经理从角色转身到问题解决的全方位管理技能，包括：

• 角色转身 ：如何从员工转变为管理者
• 团队打造 ：从组建到高产的团队发展历程
• 人才管理 ：招聘、激励、带教的系统方法
• 协作沟通 ：内部协作和跨部门沟通技巧
• 绩效管理 ：目标设定、跟踪评估、面谈技巧
• 执行落地 ：计划分解、资源统筹、敏捷管理
• 问题解决 ：问题意识、根因分析、方案制定

每个模块都提供了具体的工具和方法，帮助新经理快速掌握管理要领，提升管理效能。

附录